第一节外圆内方，寓“黑”于“厚”

《厚黑原典》圣人与君主，是一胎双生的，处处狼狈相依。

圣人不仰仗君主的威力，圣人就莫得那么尊崇；君主不仰仗圣人的学说，君主也莫得那么猖獗。

于是君主把他的名号分给圣人，圣人就称起王来了；圣人把他的名号分给君主，君主也称起圣来了。

君主钳制人民的行动，圣人钳制人民的思想。

君主任便下一道命令，人民都要遵从；如果有人违背了，就算是大逆不道，为法律所不容。

圣人任便发一种议论，学者都要信从；如果有人批驳了，就算是非圣无法，为清议所不容。

处世不外厚黑，厚黑之变，不可胜穷也。

用兵是奇中有正，正中有奇，奇正相生，如循环之无端。

处世是厚中有黑，黑中有厚，厚黑相生，如循环之无端。

外圆内方，并非老于世故、老谋深算者的处世哲学。

圆，是为了减少阻力，是方法；方，是立世之本，是实质。

外圆内方是一微妙的、高超的处世艺术，它是近代独立人格在东方专制国度里可喜又可悲的变形。

它维护了人格的独立，保全了人才的精华，也多少损伤了自由的尊严，使人格主体为把握正义和生存的平衡艰难地度量着。

旧中国，在封建高压下，许多封建君主和位高权重者在复杂多变的环境中，逐渐形成了“外圆内方”的性格，不是锋芒毕露，义无反顾，而是有张有弛，掌握分寸，寓“厚”与“黑”。

唐太宗李世民说过“水能载舟，亦能覆舟”，你要不想在领导的位置上坐稳，就要把自己所管辖的“水面”，疏通得既无暗流，又无礁石。

掌握了“厚黑”的功夫，多在下属身上进行感情投资，不花钱，也可以把下属笼络得服服帖帖。

张荣发，台湾基隆人，曾任长荣关系企业董事长、台当局“总统府资政顾问”、巴拿马共和国国家总统府顾问、巴拿马共和国“驻华”名誉总领事、菲律宾共和国总统经济顾问。

现任长荣集团总裁，张荣发基金会董事长。

20世纪60年代初，张荣发在台湾创办了长荣集团，到80年代已发展成为全球最大的集装箱海运公司，并向航空、重工业、房地产等领域发民，目前航空业已成为公司的第二大支柱产业。

许多人都向他问询成功之道，他说出两条：管理出效率，人才出效益。

张荣发非常重视人才，但不主张从别的公司挖人才，他主张自行培训，从本公司提拔挑选。

因此，他们公司招人一般只招初出社会的高中生或大学毕业生，都先让他们从基层做起。

在管理上借鉴日本的模式，两排办公桌并在一起，互相之间都熟悉彼此的业务，一旦有人缺职可以随时补上。

人员上更是精确到人，宁可花钱办学堂或送员工出国培训，也不多用一名员工。

他有三个儿子一个女儿，都在他的公司任职，但他们也同样从基层做起。

他对所有效力公司的人才一视同仁。

他为发挥员工积极性，努力淡化家庭色彩，把公司40%的股份分给中级以上的管理干部，使他们均成为小股东，小老板，都有一种归属感。

在公司第二代接班人问题上，他始终坚持一个原则：自己的孩子如果不合适，就要训练别人出来，让儿子做股东。

不能因为是自己创办的公司就不敢让外人做，这样会影响下属的斗志。

他的下属公司有十多个，平均每个公司资产都在10亿美元以上。

以前，这些公司都是由他担任总经理兼董事长。

后来，他逐步把各个公司的重要职务卸掉，让有专业技术的人负责，无论其是不是家庭成员，就连敏感的董事长一职，也同样惟才任用。

如长荣海运公司由林省三任董事长，长荣航空公司由许瑞源任董事长，长荣国际公司由郑全权任董事长，长荣货柜公司由蔡棋城任董事长等等。

只有他的女婿郑深池任长宁航空与长荣重工董事长职务，而其他直属的子女未曾有人担此重任。

人都送他“传贤不传子”的美誉，其实他这样做的原因：一是激励下属的拼搏上进心；二是凭借股份制这种分配形式的优势，使家族利益得到了最大的保证。

他的家族成员占有企业相当大的股份，即使不担任最高的职务，也仍是大股东之一，合法享有企业的主要权益。

企业搞得越好，水涨船高，股份价值就越高，这就是他的大算盘。

表面上看来是外人掌握了企业大权，而实际上，无论他们在企业处于多么高的职位，都是跳不出如来佛祖手掌心的孙猴子，即使有什么外心，也不会对他的企业造成大的影响。

俗语云：“宰相肚里能撑船”，“大人不计小人过”。

作为上司，对下属的过失要尽可能的给予原谅。

特别是那些无关大局之错失，不要锱铢必较。

放他一马，他必定会心存感激。

对下属的宽容、大度，也是制造向心效应的一种手段。

如果因为一件小小过错，便对下属大声训斥，发火发怒，势必使他心生怨气，暗恨于你。

久而久之，你就会失去人心。

刘师立本来是李世民属下的一名亲卫，在玄武门之变中，他因参与诛杀原太子李建成有功，被李世民加官晋级，升至左骁卫将军。

后来有人告发说，刘宣称自己“眼有赤光，身体上有非同寻常的标记，姓名又与上天所暗示的帝王的名字相同。”在封建专制时代，说这种话是大逆不道，有谋反的嫌疑。

李世民将刘师立召来，亲自讯问他：“有人说你要谋反，这是真的吗？”刘师立极为恐惧，连忙俯地叩头说：“臣在隋朝时，不过是个六品小官，地位低下，幸而遇陛下，待我宠信异常，我时常想要以性命报效陛下。如今陛下大事已成，我也位居将军这样的高位。我所得到的，早已超过我所应得的。我怎么会有谋反之心呢？”李世民笑着说：“我知道爱卿不会这样，这全是别人胡说八道。”李世民不只没有怪罪他，反而立即赐给他六十匹布帛，并将他请入自己的卧室安慰勉励。

刘师立受到如此恩宠，自然从此更加忠于李世民，后来他受命守御边疆，为唐朝天下的稳定立下了汗马功劳。

厚黑型的领导为赢得下属的心，经常会适当地夸赞他们几句。

因为人们工作是为了更好地生存和发展，这就有金钱和职位等方面的愿望。

但除此之外，人们更加追求个人荣誉。

一份民意测验结果表明，89%的人希望自己的领导给自己以好的评价，只有2%的人认为领导的赞扬无所谓。

领导的赞扬是下属最需要的奖赏。

一位资深企业家指出，领导的赞扬对下属来说，是非常重要、不可或缺的。

另外，在企业里，到处都可以遇到“刺头兵”，这种人甚至专门和他的上司作对，但对他没有利益冲突的人还是比较友好的。

因此他有他的势力和人际圈子，他们足以在有些问题上与他的上司分庭抗礼。

厚黑型管理者使用“刺头兵”一个重要的法宝就是：“给予他合理的职务和责任”，这一招往往十分灵验。

只要用信任和委以重任的方法，厚黑型的领导都能解决好本部门、本单位比较棘手的“刺头兵”问题。

在企业里，妨碍或影响本企业领导人事业发展的人，往往是企业的元老级的人物。

这些人常常以功臣自居，位高而不多办事，自满而不求进步，同时还营私结党，倾轧图利。

他们的能力、素质不但早已赶不上公司的发展，而且已经成为公司进步的“绊脚石”。

对付这种人，厚黑型管理者采用的最有效的办法是让其远离权力中心，断绝其信息来源；或明升暗降，逐步收回他的权力；或让他出差，派他外出考察。

等到他回来时发现大势已去。

工作已由他人代替，除了拿一份稳妥的退休金，已别无他路。

永安模具厂创业之初，张永和副总经理李安都为此付出了全部心血。

当时设计图纸、安装机械、招聘技术骨干，都是李安一个人独立完成的。

公司慎重考察，任用了为人沉稳、善于经营管理、群众基础较好的张永为主管，而李安则为副手。

自从张永当上了公司的董事长和总经理后，李安心里想不通，感到建厂之初他的功劳比谁都大，他付出的比谁都多，总经理的位置本该是他的。

后来李安便以功臣自居，该请示报告的不请示报告，不属自己职权范围的事随意拍板。

并在厂里拉拢了销售科长、材料供应站主任、财务科长等有实权的部门头头，营私结党，另立山头。

张永不是寡恩薄情之人，实在不忍心将当年同自己同甘共苦的伙伴一脚踢到门外。

后来，他想出了一个两全其美、圆满解决问题的办法。

张永首先给李安换了一间办公室，表面上看李安的新办公室光线明亮、宽敞、透风，实际上已经远离模具厂的权力中心。

之后，张永开始想法断绝李安的资讯来源。

每当有重要的会议，或者商谈大型经营项目，总让李安出差，使他失去参与决策的机会，一些财务报告、业务报告不再给他过目。

并采取明升暗降的方法，让李安担任全企业的高级技术总顾问和某分厂的厂长，这样就使他高升而无为。

李安不甘心自己的权力被削弱，多次找省、市各级领导，告张永的黑状。

最后，张永派李安到美国、日本等地去考察两个月，在这两个月期间，张永将他的“关系外围”全部打掉，撤换了销售科长、材料供应站主任、财务科长等实权部门的主管，换上了一些自己亲自挑选的人选，李安从国外考察回来顿时傻眼了。

最后，他不得不自己提出提前退休。

厚黑型管理者踢开“绊脚石”的方法有“软”、“硬”两种，“软”就是张永的做法。

旁敲侧击，步步为营，直至“绊脚石”搬开；“硬”的方法就是过去那些农民出身的皇帝，一旦掌握权柄，就将一起打江山、共患难的伙伴斩尽杀绝。

现代厚黑型的领导一般认为，用“软”方法比用“硬”方法好。

总而言之，厚黑领导经营管理者的总体原则是“外圆内方”。

外圆内方表现在，一是虚怀若谷，容纳别人从而获得众人的拥戴，柔于外表，从而迷惑敌手，包藏观点；二是刚正于内，具有镇住众人的气概，从而德威显露，声震朝野，叫人不敢违逆。

外圆就是不动声色地对待周围发生的任何事情；内方，即心中的主张虽一时（或时机不成熟时）不显露于外，但原则性，明确的思想与决定已经如成竹在胸。

之所以外圆是为了包容别人甚至敌人；之所以内方，乃是行动不为别人左右。

厚黑智慧：无论是处世还是处事，都离不开“厚”“黑”原理，厚黑者要懂得适时变通，要懂得“软硬兼施”，要懂得“恩威并施”，用另一种“手段”来达到你的目的。

即是外圆内方，寓“厚”与“黑”。