第1章

员工管理：把他们变成主人

关心是从一件小事开始一天傍晚，牧羊人见天色晚了，把牧场的羊往回赶，他发现有几只野山羊混在羊群里，心里高兴极了，也不声张，一起赶回来关在羊栏里。

第二天下起了大雪，无法放牧，羊只能呆在羊栏里。牧人喂羊时特别厚待几只野山羊，给它们很多精饲料，而对其他羊，只给了些刚够充饥的饲料，他的算盘打得很精，希望能把野山羊收服驯化，这样白白得到几只羊，多划算。

过了几天雪化了，牧羊人又把羊群赶到牧场去吃草，几只野山羊立刻逃跑到山上去，恢复了自由。牧羊人气得大骂，说野山羊忘恩负义，全然忘了下雪天时他的恩惠。

一头野山羊回敬他说：“正因为如此，我们才要离开你，那些羊和你在一起那么久，你却厚待我们，如果以后再有别的羊来，你岂不是马上冷遇我们了。”牧羊人之所以厚待野山羊是别有用心，并非好客，他想笼络住山羊为自己造福利。

管理也是如此，对待职员需要用方法笼络住他们的心，若说这也是领导的别有用心，那就是告诉职员要忠于企业，为发展企业做贡献。

员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，它是凝聚于整个企业组织的粘合剂，使企业得以赢得员工的信任。所以企业的领导一定要拿出笼络之方，关心每一位职员，关心的动作勿需太大，从一件小事开始就行：

1．对工作上的关心，满足职工的个人需要。

2．对职员家人的关心，虽然付出的不多，但收获很大。

3．对职员健康关心慰问，能使职员深受感动。

4．对工资的要求给以满足。

5．与雇员多谈心，沟通拉近彼此距离。

事典你真的找到了最好的医生“你真的找到最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐看这种病的医生。”

这话怎么这么亲切，是不是对家人如此关心。错了！

这是摩托罗拉总裁保罗高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护。

只要高尔文听到公司的哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：“你真的找到最好的医生了？”

由于他的付出和努力，许多人请不来的专家被请来了。而且在这种情况下，医生的账单可直接交给他，不需要向病人解释什么。

象这样的故事在摩托罗拉公司发生实在是太正常了。

在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔阿诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下紧要的工作，因为他实在无力去做了。而且，他的病还被高尔文知道了。

高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼，道：“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”

比尔阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费用。他多次向高尔文询问，得到的直截了当的回答是：“我会让你知道的。”阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。

阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。

“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧！朋友，好好干。”

阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”

高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”告诉大家一个感人的数字，阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重，因为它买下了一个人的心灵。

一句话点评：一句话可以买下一颗心灵。

能人就是企业的动力很久以前，有一个渔夫，告别老母出海打鱼。谁知海浪太大，船翻人仰，好在是渔夫游技好，又在关键时刻抓住了一块木板，才得以在海中挺过三天，被大船救起。

当渔夫回到家门口，看见饿得羸瘦的老妈，心里不是滋味，悔恨自己没能打上鱼。

渔夫妈看出儿子的心思说：“孩子，别伤心，妈吃不上鱼可以去挖野菜，只要你能回来，比什么都重要。”

这个寓言看起来很简单，但内涵却很深刻，只要留得青山在，不怕没柴烧。

一个企业的管理也一样，只要能把有用的人才留下，就不怕企业暂时的亏损。

留住人才的方法很多，但薪酬激励是其中的一个手段，虽然用薪酬激励不是最好的方法，但却是一个非常重要，最易被人接受的方法，要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，最好应学习下面几种方法：

1．企业要设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。

2．将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用。3．适时缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

4．企业要重视对团队的奖励。

5．在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。

事典杰克韦尔奇被留了下来1878年10月，世界著名发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气公司与美国的另一家主要的电力工业公司---汤姆森休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司（GE）。GE是一个伟大的企业，因为它造就了一些伟人---他们本来是平凡的人，但历经坎坷与磨难，最后成为了伟大的人物。

1960年，杰克韦尔奇以工程师的身份进了通用（GE）工作，年薪是10500美元。看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元。这个数目不小，韦尔奇自我感觉也挺好。不久，韦尔奇发现一个奇怪的现象，怎么他们办公室中的四个人薪水是完全一样的。“我还以为是老板特殊照顾我，谁知……”韦尔奇想：“不行，这是对我的一种讽刺，因为我工作比他们努力多了。”

韦尔奇感到非常恼火。他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。这次早已预先确定好的标准工资浮动使韦尔奇看到了这个GE并不像传说的那样好。他真的生气了。

他去和老板谈了谈，但是谈话令他很失望，他没有得到任何结果。

他萌生了另找工作的想法。令人沮丧的还有一个原因：当初GE招聘他的时候，给他的感觉是到处铺满了红色的地毯，有无限的希望，并认为他正是公司开发新型PPO的最为合适的人选。

可如今，韦尔奇眼前看不见红地毯了。

他开始详细查看《化学周刊》杂志和《华尔街日报》上的“招聘信息”栏目，希望能够早日离开这里。他觉得自己陷入了一个大组织最低层的“旋涡”之中。他想出去。

不久，他找到了一份很体面的工作，单位是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司，离他岳母的住所不远。

看来这是天赐的一次抽身的机会。

这可急坏了韦尔奇的直接领导---当时年轻的经理鲁本古托夫。韦尔奇这个自命不凡的青年给他留下了深刻的印象，古托夫对韦尔奇的才干是另有看法的。当得知还有两天就要举行欢送会时，他非常震惊。“不行，我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。

“相信我，”古托夫恳求道，“只要我在公司，你就可以试着利用大公司的优势来工作，至于那些糟透的东西你别去理会就是了。”

“那么，你就得受考验了。”韦尔奇回答道。“我乐意经受考验”，古托夫回答说，“重要的是把你留下。”

四个小时的晚宴没有说服一颗要走的心。

古托夫并不甘心。在回康涅狄格州西港家的途中，他停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说。这个时候已经是午夜一点了。

他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000元……我知道，钱不是主要原因。”

黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会，但他决定留在GE，他接受了人生中的一大考验。

对了，他的择抉是绝对的对了。

在欢送会上，古托夫说：“这是我人生中的一次较佳的推销工作，因为我把对我们公司有用的能人留下了。”

大约12年后，韦尔奇在他的年度绩效报告中大胆地写下了其雄心勃勃的长期目标---成为GE公司最高负责人（首席执行官）。

成功，其结果当然是他成功了，他不仅是通用的首席执行官，而且还被称为世界第一首席执行官。一句话点评：薪酬激励是最易被人接受的方法。3让每个员工都为工作自豪两张犁，用同一块铁铸成，由同一个工厂锻造。其中一张犁到了农人的手里，马上耕作起来；而另外一张犁，却无用地闲搁在商人的铺子里。

经过一段时间，两张犁偶然又碰在一起了。那张曾经是农人手里的犁，好像银子似的锃光闪亮，甚至比刚拿出工厂时更加光亮；而那张无所作为地闲搁在铺子里的犁呢，却变得黯然无光，上面布满了铁锈。“请问，你为什么会那样光亮？”那张生满锈的犁问它的老相识。

“这是由于劳动的关系，我亲爱的，”那光亮的犁回答它说，“要是你生上了锈，变得反而不如以前的话，那是因为你老侧身躺在那儿，什么活儿也不干。”工作是自豪的，一张犁由于工作努力而使自己全身是光亮而另一张犁却成了废铁，一张犁贡献了自己的能力而受人尊重，另一张犁却被人冷落。

企业管理中，管理人要善于跟职员沟通，利用“亲和的需要”满足员工的心理愿望，企业不仅仅是管理人的，也是每一位员工的。让员工工作自豪，哪怕只在擦地板，这样的管理方法，无疑提高了员工与经理人员更好合作的愿望和能力。以下几点是亲和员工的方法。

1．多跟员工沟通交谈，让他们有拥有感。同时，交谈是获取信息的重要来源。

2．决不能冷落任何一个工作中的员工。

3．让每一位员工知道，只有工作了就是自豪的，就是对企业的贡献，哪怕是擦地板的小事。

事典康塞汀的激励法

“我要使我的下级有这样一个信念，就是为他们所做的工作感到自豪，甚至当这工作是擦地板时。”不是所有人都能这么说，而且也不是所有的人都做得到，但是有一个人却做到了，他是康塞汀。弗兰克康塞汀是美国国家罐头食品有限公司的总裁，他领导的这家公司是世界上第三大的罐头食品公司。至于他有什么领导秘诀，下面这句话不知算不算上一条：“如果你使员工对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。你再给他们地位、被认可感和满足感……”

因此，这家公司从来不但心招聘不到好员工。当他们在俄克拉荷马城的分厂需100个工作职位时，在招聘广告发布后，竟然收到了2000份申请。也难怪，这个新工厂充满了家庭气息，有野餐，工作中还洋溢着抒情的音乐，做为一位员工，还有什么比这更快乐的呢？在亚利桑那的费尼克斯的工厂成绩卓著，公司就搭起了一个露天马戏场让员工们工作之余开心快乐。在马戏场建起的那一天，94名工人的日产量达到了100万个罐头的目标。那一天，马戏场成了欢乐的大本营。而3年以后，工人们将日产量提高到了差不多是200万个罐头。

公司还建立了心脏保健计划，有600多名受过训练的员工将负责心脏病紧急救护。他们已经成功地挽救了两条工友的宝贵生命。

美国国家罐头食品有限公司无疑在为员工们创造了一个天堂。

公司在不断地壮大。康塞汀非常高兴，但他也很难过，就是没有时间同每个人进行交谈了，这意味着他不能亲自激励那些优秀的员工了。他把管理人员找来，跟他们讲：

“管理人员的工作就是把员工们放在合适的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上也得不到的。”

有的管理人员说：“我们的工作太忙了，也没有太多的时间考虑他们的想法。”

“错了，我们对员工的关注花费并不大，而利益却在员工的忠诚和高度信心下自然而然的增长，你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”

康塞汀常常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待职员、顾客和供应者，那就已经足够了。”

以人为中心的管理方式在国家罐头食品有限公司得到了传承。康塞汀的继任者---罗伯特斯图尔特，加强了公司的深入工厂访问的传统。他每年都去各个工厂一次，并和每个员工交谈一次。

公司值勤人员在深更半夜时，常常能看到一个身影出现在公司，那就是罗伯特斯图尔特，他是来和那些上第3班的员工交谈的。

多么伟大的领导啊！同样，在这样的企业里工作的员工又是多么的幸福啊！

一句话点评：沟通能拉近员工的心理距离。

4每个人都肩负使命一个人的肢体对肚皮抗议说：“我们每天都在不停地劳动来满足你的欲望，而你却一味享受，整天一点事情也不做。”

于是肢体决定，再也不管肚皮的事。肚皮挨饿了，肢体也变得软弱无力，这时它们才明白自己的愚笨。肚皮和肢体是同一个团体的成员，它们可谓是息息相关，“一损俱损，一荣俱荣”呀！怎么可以闹矛盾搞分裂呢？在同一团体里，只有精诚合作，才能共享所创造的利益。如果各自为政，不互相体恤，最终每个成员的利益都会受到损坏。大到企业，小到家庭，这都是放之四海而皆准的真理！

公司是一个整体，是一盘棋，上上下下都是棋子，如何让这些棋子都能起到自己的作用，这是企业管理人、指挥人指挥方略中的重点。要想把每个棋子激活，就要让每个人都肩负着使命，这就必须做到因事设人：1．各就其位。事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜有两个含义，一是按照需要量才使用，二是要了解人，而且要彻底地了解，量才适用，适才所用。

2．尽其所长。高明的管理人，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用。

3．因人而宜。用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才就是再有才能也是英雄无用武之地。事典让每个员工都动起来20世纪90年代末，50多岁的市川永次被派到泰国本田汽车制造公司当社长。

他干得怎么样呢？

本田公司川本社长说：“你干得好啊！把浑身的解数都用上了！”

市川永次毫不隐瞒地说：“不过，1998年2月份的资金全用完了。流动资金缺10亿泰铢，搞得只剩空头票据和空保险柜了。”

“好呵，你这家伙！我们的子公司竟连一个月流动资金也周转不了，连社长都慌了神，这种事也只有在你这儿能遇到了。你够有本事的。还有呵，我在这儿给你买下一块墓地怎么样？”

“社长，这可是您说的。在泰国是不允许建墓地的，将骨灰往河里一撒就可以了。”

“是吗？听你这么说我就放心了。不需要我再给你投资了吧？好，好。”

谁都看得出来，川本社长是在跟他开玩笑，夸他。可谁知道他的苦心经营呢？

在泰国，市川永次经常一天只睡眠三四个小时。早晨5点半起床，6点从家出来，他必须在员工之前来到工厂，这是他对自胶的要求。而在工厂8点准时播放国歌，升国旗的时候，他也换上工作服，与员工一起向泰国国旗敬礼。这给员工留下了很好的印象。作为一个跨国公司的经理人，要想团结当地员工，第一步就是要理解该国的价值观，并且用行动来感动当地职工的灵魂---他就是这么想的。

在取得这些异国员工的认同之后，他决定必须做的就是“要通过本田道路改变泰国人的思想方式、工作方式”。

他发现泰国有重视学历、资历的倾向。他感到必须改变这种思维方式。于是，他把本田公司在任何方面重视技术胜过重视学历和资历的原则灌输给员工。为此，他制定了技师制度，贯彻“一切由技术来说话”的原则，这是本田评价人员的方法。他以总部的资格制度为范本，设一级、二级、三级三个等级，实施了资格考试。当时参加考试的员工超过400人，合格的181人。大多数是二级、三级，但其中通过一级考试的也有2人。泰国员工似乎非常喜欢这样的资格考试。市川永次还用厚纸板做了资格证明书，一个人一个人地签字后交给员工。这是一件非常费事的事情，但对泰国员工来说，这种事对他们的工作是一个很大的鼓励。

市川永次达到了他的第一个目的。

但只是提高职工的技术水平是不能达到国际水平的。需要让泰国的员工认识到个人、公司、国家、世界相互之间在建立一种什么样的关系，在什么样的结构和规则下行动。也就是要求训练他们在国际水平上考虑问题。

这一次他搞了大约200张世界地图不厌其烦地贴在车间。

泰国位于什么地方？我们公司造出来的汽车出口到什么地方？配件是从哪儿进口的？

他对员工语重心长地讲：“以上这些都是我们在制造汽车的时候起码应该知道的。”

市川永次开始派人到日本本田总部学习，第一批48人，第二批100人，第三批100人，总计248人，培训时间为三个月。

他自言自语道：“我要让他们每个人都肩负使命。想学质量管理的人让他们去质量管理部门，想学规格管理的人就让他们到规格管理部门接受训练。他们从日本回来后会发生质变的。”

市川永次打着如意算盘，果然，这些从日本回来的泰国员工都充满了干劲，不过，他们回国后对市川永次谈的感想，倒是五花八门，非常有意思。“日本这么冷，我真没想到。”

“日本人工作认真，真让我吃惊。”

“生产线速度很快，我才跟上了一半速度。”一句话点评：让每个员工“活”起来。

5员工的品德千万不能忽视掉

两个士兵一起赶路，半途中，他们遇到一个强盗。一个胆小者马上躲到一边，另一个胆大的则勇敢地迎上去，与之搏斗，杀死了强盗。

眼见强盗死了，那胆子小的士兵跑过来，抽出剑，并将外衣丢开，大声说：“我来对付他，我要让他知道，他所抢劫的是什么人。”

这时，那名胆大的士兵说：“我只愿你刚才能来帮助我，即使只说些话也好。因为我会相信这些话是真的，更会鼓足勇气去与强盗斗。现在，强盗已被我杀死，你拔出剑来有什么用？你说的那些话更没意思。你只能欺骗那些不知道你的人。我亲眼见到了你逃跑的速度，十分清楚你的勇气是不可靠的。”

这寓言讽刺现代的一种人，当别人遇到艰难，甚至危险时，他袖手旁观，而别人一旦取得成功，他就跳出来，假仁假义的说要帮助别人，这种人用我们的俗话说就是缺德。

在企业管理中，象寓言中那个胆小的士兵就是企业中缺德的危险人物，其表现主要有七种：1．口是心非；

2．无事不通；

3．事事同意；

4．多嘴多舌；

5．僵化人格；

6．佯装无能；

7．真正无能。

许多公司在用人时都把“德”放在第一位，这也许代表了一种倾向。“德”、“才”是一对矛盾，历来难以取舍，不少老板为此大伤脑筋。其实，早在汉代，司马光就精辟地总结出了德才原则：有德有才重用，有德缺才限制，有才无德不用。

时间虽然在流失，但今天的人们仍然因循着这位先哲的用人之道。

事典“德”是交友用人的一大标准北京用友软件股份有限公司把“德”排在用人的首位颇具有代表性。

创立于1988年的北京用友软件股份有限公司，是目前中国最大的财务及企业管理软件开发供应商，也是中国最大的独立软件厂商。用友公司开发的应用软件包括：财务软件、企业管理软件/ERP软件、电子商务软件/CRM软件三大类。公司共有员工1200多名，北京本部专职软件开发人员300名。1999年用友软件销售总额达4、65亿元人民币，1988年率先推出商品化财务软件，1989年研发中国第一表（UFO），1990年财务软件率先通过财政部评审。1996年，他们首家推出管理型财务软件，标志着中国财务软件从核算型走向管理型。1997年最先推出32位Windows95/NT版财务软件，带领中国财务软件从DOS向Windows迁移。1998年4月，发布用友新一代财务企业管理软件体系，同年推出B/S（浏览/服务器）版财务软件，1999年推出iERP企业资源计划系统，1999年8月推出“网络财务”解决方案。

可以肯定地说，用友的成功与用友的用人是分不开的。据用友人力资源负责人介绍，用友公司用人的原则是：

1、品德放在首位。

2、对事情的态度。因为只有积极的人，才有把事情做好的可能，也不是说完全能做好，但是这种可能性更大。

3、与人相处、沟通、团队精神。按照用友的看法，软件发展到现在，个人英雄主义时代已经过去了，更多的是需要一个团队精神。同样，恒基伟业最看重的也是良好的职业操守。恒基伟业的人才理念简单概括起来就是---尊重人才、培养人才、提升人才。他们认为符合企业未来发展的人才应该具备以下素质：

1、健康的人格。简单地说就是要有原则，要有是非善恶的明确标准，有强烈的责任心和良好的职业操守。

2、较强的创造性。他必须有创新意识，看问题有独特的视角，有创意冲动，有求异思维和敢于怀疑的精神。

3、主动精神。有较高的主观能动性，有自我完善和自我发展意识，少依赖性。

4、广博的知识。现在企业讲究人才要有复合型知识结构，这样可以保证人才有迁移性思维。

在这些素质中，良好的职业操守显得尤为重要，而良好的职业操守是实现责任、目标的前提。其实，在很多公司，都对有才无德的人限制任用。大胜在德，这是慧聪公司的用人智慧。

在慧聪公司，宁愿用德高而能低者，也决不用有能无德者。因为在他们看来：小胜靠智，大胜在德。创建于1992年的慧聪是一家商情服务公司。慧聪从14、8万元起家。到目前为止已在全国30多个城市建立分公司，员工达2000多名，每周出版各类商情网刊85本，建立了近20个行业纵向多层次的信息咨询与商务服务系统。慧聪的服务由商情报价拓展到了广告代理、市场研究、市场策划、广告监测、展示公关，以及软件研发等一整套的商务信息服务链。目前慧聪已经不再是一个简单的商情公司，慧聪已经将自己的业务同互联网进行了完美的结合。

应当说，慧聪的“大胜”就在于有一大批有着共同追求理想的“德”才。

一句话点评：缺德的员工还留他干什么。

6员工的才能才是最重要的

狮子要去参加一个百兽擂台赛。一头花驴一直对狮子很敬仰，这时它觉得是为狮子效劳的时机到了，于是它毕恭毕敬地走到狮子面前，对狮子说：“亲爱的大王，我有洪亮的声音，在你打擂时，我会用我的嗓音，竭尽全力，为你呐喊助威的。”

狮子点点头，同意了花驴的请求。狮子在花驴的陪伴下向树林走去。

一只乌鸦看见它们在一起，冲着狮子叫道：“好一个顶呱呱的伙伴呐！跟头蠢驴在一起，你不觉丢脸吗？”

狮子回答道：“无论是谁，只要能为我利用，我都非常乐意让它跟着我。”

大人物让普通人与他为伴时，他们就是这么想的，只要对我支持，就是对我的尊重。

在企业管理中，作为企业的领导者，管理的真正任务就是充分开发人力资源，将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。

完善有效的人力资源的开发，就是对公司员工的充分利用，让合适的人在合适的位置上。

事典李嘉诚的知人善用知人善用是一个公司求得发展最根本也是最重要的因素。

李嘉诚的用人之道在香港曾传为美谈。

香港某周刊在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道说：“创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪“起家”，但元老重臣并不能跟上形势。“到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才。一方面以补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专才的人才，推动企业进一步发展。故此，一个富豪便往往需要任用不同的人才……”

“李嘉诚用人之道，非常卓越。如果长江实业的发展过分依赖那些元老重臣，就不会有现在的规模。长实在80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6（港）元，升到90元（相当于旧价），和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手实在大有关系。”

元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。

事业处于上升期，则需要勇于开拓。企业越来越大，就需要科学管理，就需要专才。

如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦。随着事业扩展，单凭这些便很不够了。

这时候，十分需要青年人的闯劲，特别是有才干的外国人。

这也是李嘉诚左右手们的一个显著特色，就是聘用了不少“洋大人”。

在20世纪70年代初，长江实业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等多处，管理人员约200位，员工2000余人。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人ErwinLeissner任总经理，李嘉诚只参加重大决策。其后，长江实业再聘请一位美国人PaulLyons为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚付给他们的薪金，远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。

80年代中期，李嘉诚已经控有几家老牌英资企业，这些企业里有很多外籍的员工。李嘉诚从能力上肯定能够直接领导他们，但是集团超常拓展的主要职责是为旗舰领航，最有效的办法，是用洋人管洋人，这样更利于相互间的沟通。还有更重要的一点是，这些老牌英资企业，与欧美澳有广泛的业务关系，长江集团日后必然要走跨国化道路，启用洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场与进行海外投资---他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。

长实董事局副主席麦理思也是英国人，他毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总载，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实，与本港洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。李嘉诚很器重他，不仅看重他的英国血统、名校文凭，更重要他是个优秀的经济管理专家。这对于李嘉诚来说，是再好不过的帮手了。

李嘉诚入主和黄洋行，韦理卸职后，李嘉诚提升麦理思为行政总裁，自己任董事局主席。到1983年，麦理思与李嘉诚在投资方向上“不咬弦”，麦理思离职，李嘉诚又雇用另一位英国人---初时名不见经传，后来名声显赫的马世民。

1984年，马世民是长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势，炙手可热的人物。李嘉诚表示：“我一个人没有那么多时间做那么多家公司的主席。”另外，青州英泥行政总裁布鲁嘉，也是英国人。

在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下留任的各分公司董事长、行政总裁达数十人之多。

马世民把李嘉诚左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”

李嘉诚少年时，曾听父亲讲战国时孟尝君的故事，孟尝君能成大事，是“客卿”之助也。李嘉诚能成宏业，“客卿”之功不可没。

而他所谓的“客卿”当然少不了作为老外的“洋大人们”。

一句话点评：管理者应多几个得力的“客卿”。7与员工一起快乐

才是最大的快乐

松鼠、针和手套在一起，他们生活得很和睦。有一天，他们一起到森林里去找好东西。松鼠和手套并排走着，针跟在他们后面一蹦一跳地往前赶。他们走了很久很久，没有找到任何好东西，三个朋友很不高兴。突然，针发现了一个小水塘，他高兴得叫了起来：

“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一个好东西，你们快来看呀！”

松鼠和手套飞快地跑过去，以为针找到了什么好东西。可是过来一看，原来是个小水塘。他们非常失望，对针说：

“你就找了这么个东西？”

“是啊，”针回答说：“难道你们还嫌少吗？”“哎呀，你也太古怪了，就为了这么一个小水塘还把我们叫过来看！”松鼠和手套带着一肚子怨气回去了，针也跟在他们后面一跳一蹦地回了家。

第二天一早，他们又一起到森林里去。松鼠和手套在前面走，针跟在他们的后面。他们走了很久很久，后来，针发现了一个树桩，又像昨天一样叫了起来：“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一个好东西，你们快来看呀！”

松鼠和手套以为针真的找到了什么好东西，就急急忙忙跑过去，没想到原来是一个烂树桩。他们火冒三丈，真想把针敲扁了！后来，他们总算和解了，松鼠和手套在前面走，针跟在他们后面，又一起回了家。又过了一夜，天刚蒙蒙亮，三个朋友就在一起商议：他们已经扑了两次空，还值不值得再到森林里去一趟呢？商量来商量去，决定还是再去试一试。松鼠和手套还在前面走，针还是一跳一蹦地在后面跟着。前面的伙伴又是什么都没有找到。针独自在后面东找找，西看看，他跑到一大片沼泽地，用他的一只眼睛细心地观察，终于发现了一头鹿，他立即躲到草丛里。鹿过来吃草了，针也被它吞到了肚子里。针在鹿肚子里到处戳，这头鹿终于疼死了。针又从鹿肚里爬了出来，大声地喊道：

“松鼠、手套，你们快来呀！我找到了一样好东西，你们快来看呀！”

松鼠和手套听到针又在叫他们，生怕再次受骗，互相商量说：

“要是他真的找到了好东西，我们就去看。可是，谁知道他这次是不是又在撒谎呢？”

他们翻来覆去地商量，认为还是眼见为实，决定还是再去看一看。到了那里，看到一头死鹿，使他们喜出望外。手套围着这头鹿看了又看，松鼠的溜溜圆的眼睛也转个不停，对针找到的这件好东西赞叹不已。针对他们说：

“我已经把鹿戳死了，现在该你们去煮了！”松鼠和手套连连点头，开始忙碌起来。松鼠咬碎了老树桩，手套提来了塘里的水，针找到的三样东西都派上了用场。篝火熊熊，不一会，鹿煮熟了，他们一起吃了一顿美餐。

针前两次找到东西不但没得到朋友的支持，反而受到朋友的厌恶，当他第三次找到吃的后，他还是到把朋友一起叫来分享，针是很讲“哥们义气”。在企业管理中，管理人有快乐，别忘了与员工一起分享。以下一些因素能达到和员工一起分享的目的：1．如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；

2．对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；

3．在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；4．鼓励员工之间的互动与协作；5．有很大的庆祝活动，别忘记也让员工参加；6．日常闲谈中多表示赞赏，让员工知道管理人是关心他的；

7．在员工生日时，给他一份礼物或让其休息，员工自然会对公司产生一种亲切感。

事典员工的乐园在这儿海因茨去佛罗里达旅行，这是他公司所有的员工都知道的事情。

大家对他说：“好好玩一玩，你太累了，一年到头也难得轻松那么一回，这会就放松的玩吧，公司的事大家顶着。”

不久，他就回来了，而且没玩几天。

“怎么这么早就回来了？”大家以为他在外面碰到不愉快的事。

“你们也不在，没有多大意思。”他对大家说。他指挥一些人在工厂中央安放了一只大玻璃箱，员工们纳闷地过去看，原来里面有一只大家伙，是短吻鳄，重达800磅、身长14．5英尺、年龄为150岁。“怎么样，这个家伙看起来还好玩吗？”

“好玩。”许多人都说从来就没有看到过这么大的短吻鳄。

海因茨笑呵呵地说：“这个家伙是我佛罗里达之行最难忘的记忆，也令我兴奋，请大家工作之余一起与我分享快乐吧！”

原来，海因茨是为员工们买回来的，他不喜欢一个人享受观看这个动物，他就干脆把它买回家。这个海因茨就是亨利约翰海因茨---一个伟大的领导者。

1844年，亨利约翰海因茨出生于美国的宾夕法尼亚。他8岁的时候，就具备了领导才能。他在家中是最大的孩子，于是，他带领着弟弟妹妹们在父亲砖厂的空地上开垦了一块小菜地，种植西红柿、洋葱、土豆等蔬菜，到了收获季节，他们就挎着菜篮子向邻居和砖厂的工人兜售蔬菜。弟妹们把这事当成了一个游戏，玩了一阵子就没有了兴趣。但海因茨却对此非常上心，他不但坚持了下来，10岁时就开始推着独轮车走街串巷去叫卖，到了16岁，他已经成为了一个小老板，手下有了好几个伙计替他种菜和卖菜。后来，这个海因茨创建了H．J．亨氏公司，有人说：这个食品王国里的“国王”是从宾夕法尼亚的菜地里走进商界的。因为从1888年他的公司更名为H．J亨氏公司以来，海因茨不但是“酱菜大王”，到了1900年，亨氏公司的产品种类超过了200种，跃居美国大公司的行列。又经过几代人的努力，亨氏公司的产品不只是人们印象中的婴儿营养奶粉、婴儿营养米粉，只就美国而言，亨氏公司的产品已经渗透到美国人的每一间厨房、每一张餐桌---罐状金枪鱼、青豆罐头、泡菜、芥末粉等，成为美国人生活的组成部分。现在亨氏公司的分公司和工厂遍及世界各地，是一个年销售额高达60亿美元的超级食品王国。

那么，那个8岁就带领弟弟妹妹种菜的小男孩是如何创立这个超级食品王国呢？应该说，海因茨在经营过程中有很多招法，但建立一个融洽的劳资关系应该是他一个经营秘诀。他是个身材短小的家伙，可员工们都认为他很高大，因为他总是与大家谈笑风生，往来于他们之间。他还特别善于用自己的热情来打动员工，使大家非常感动和振奋。

亨氏公司的劳资关系被认为是全美工业的楷模，被誉为“员工的乐园”。

一句话点评：愉悦的老板肯定会有一个快乐的企业。

8善待每一个员工

两个旅客遭受到太阳的炙晒。正午时，他们在一棵大槐树下休息。一个旅客对另一个说：“槐树真是百无一用啊，既不能结果实，对人类又没有什么实际的利益。”槐树非常生气地说：“真是忘恩负义的家伙，你在我的树荫下乘凉，享受我送你的好处，嘴里却说我毫无益处！”

槐树的树荫可以给两个旅客防晒，但结果却遭忘恩负义的旅客说百无一用，这给管理一个启示，对待属下员工，切要善待，特别是功劳赫赫者，更不能忽视。善待员工就是要和他们多沟通，多给予奖励，给他们良好的工作环境。作为领导不能傲慢，居高临下。一个企业需要上下一心、荣辱与共的精神，在激发公司员工上下团结一致时一定要采取善待下属的策略，以下几点应该注意：1．善待下属，领导人在行为上要表现出来，要让他们懂得你是为他们着想的；2．多参与员工们的活动，了解他们的苦衷，及时与员工们沟通；

3．给下属创造良好的工作环境，让他们知道你处处体贴他们；

4．认同下属的表现，要向下属表示赞赏，不仅要口头肯定，还要适当加薪，让他们知道你随时在肯定他们的贡献；5．容忍每位员工的个性与风格，使他作为一个活生生的人存在，不要把他们管理成仅会说话的机器。

6．面对危机，企业领导人应做到指挥自如，并以自己这种稳如泰山的姿态来稳定员工及其家属的情绪。

事典艾柯卡拉拢属下