第1章 仔细观察，细微体会

——领导一定要知道的察人方法

古人说，“千军易得，一将难求”。作为企业领导者，观察人才一定要全面，不能“一叶障目，不见泰山”。要在实践中考察人才，即不但要看他怎么说，更要看他怎么做。要注意从细节处观察人，以求由近知远、由小知大。领导只有对人才做到仔细观察、认真辨析，才不会被一些表面现象所迷惑，从而让自己真正做到用对人才。

领导观察人才要掌握的原则

领导察人与识人的区别就在于，识人是近距离地接触人才，必须“耳要聪、目要明”；而察人则要重点观察人才对重大问题的见解、观察其处理问题的能力。领导要想用对人才，除了会识人，还要会观察人。

古人云：“善用人者能成事，能成事者善用人。”可以说，合理地运用人才，既是衡量领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人将企业“引航前行”、在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件之一。所谓的善用人才，实际上就是领导要学会通过观察下属的各方面表现，从中来获取你所需要的信息，然后再根据对方的才能安排合适的职位。

领导察人的目的在于让人才有用武之地，即最大限度地发挥人才的潜力，让其为所在组织出力。

对于领导来说，企业不在大小，员工不在多少，只要你会观察人，就能让人才在事业上助你一臂之力；只要你能重用众才，企业必兴。在察人这方面，刘邦是一个榜样。他即位后在总结成功经验时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下。”由此可见，领导人不一定样样都行，样样才干过人，但他必须善于察人、选人、用人。否则，任何雄才大略都难以实施，任何宏图伟业都不能成功。

我国自古以来就有察人的方法，主要是以相人为基础，进一步分析眼神、表情和举止动作等一些细微的方面，从而得到对一个人的综合判断。对于这些，说起来似乎神乎其神，不易做好，但只要具有足够的耐心和细心，就可以具有一双慧眼。

在西汉时期，汉文帝问田叔：“天下之士，谁是贤良忠臣？”

田叔回答：“臣认为是云中郡守孟舒。”

文帝听了不解地说道：“边敌入侵，孟舒没有守住城池，还战死了好几百士卒，我已经罢免了他的官职，他怎么能算得上是贤良忠臣呢？”

田叔回答：“当时的情况是，孟舒率军已经奋战了几个昼夜，疲惫不堪，故在敌军发起进攻时，孟舒不忍再令将士迎战。士兵见其如此宽厚仁爱，无不深受感动，争先恐后登城杀敌，奋不顾身，视死如归，所以，阵亡的人很多呀！”

文帝听到这里，忍不住慨叹道：“孟舒原来是一个贤臣啊！可朕却没有看出来，难道你有什么察人妙法？”

田叔回答：“臣只是通过日常对他的观察知他的人品的。”

文帝立即重新召回孟舒为云中郡守。

像孟舒这种忠正贤良之士被领导者误解的，历代都有。之所以出现这种情况，是因为领导者不会认真观察人，不懂得识才。

用好人的首要前提是会“察人”。如果一个老板不会观察下属，哪怕自己手下的员工个个是精英，也会被埋没或者流失的。如此一来，就会造成双重的损失：一是人才离开或是在企业虚度时光，二是企业将永远停滞不前。

优秀的领导者为什么能够带领团队成员在事业上创造奇迹呢？除了他们有前瞻性的眼光，能找到正确的方向外，另外一个重要原因就是他们会观察人。所以，领导想要探知各种人的内在本质，就必须学会察人，具体分析对方的优点和不足之处，这样才能对人才有一个十分具体而实在的把握，才能在用对方之长时做到胸有成竹。

但要提醒的是，作为一个领导者，千万不要期待人才在某个方面完美无缺，这无论在理论上还是现实上都是行不通的。领导用人，贵在知人长短，取其所长，避其所短，这样才能让每个人都充分发挥其才能，为公司作出最大的贡献。

21世纪企业最核心的竞争力就是人才。而用才的前提就是领导要善于察人。领导要想在短时间内迅速、全面、正确地认识一个人，就需要掌握察人的三大原则。

（1）善于从外部表现观察内部实质。识人自然是从人的外部表现开始，但是却不能停留在外部表现上，而要善于从一个人外在的表现看出他（她）内在的品性。一般来说，人的外在表现包括人的精神面貌，体格筋骨、气质色相、仪态容貌和言行举止等，分别为神、精、筋、骨、气、色、仪、容、言，根据这九种外在的表征，可以看出一个人所具有的性情，从而了解对方的勇怯、强弱、躁静、缓急等。

（2）善于从显著表现察看细微个性。人们做事情，要由小见大、由微见著。但是观察人的要领与此却恰好相反。也就是说在于由显见微。在我们身边，经常会碰到这样一些人，他们有的心浮气躁，有的则气定神闲。如果你根据他们的这些显著表现来认真观察，就能判断前者是那种做事容易犹豫不决的人，而后者却可能是临危不乱、底气十足的高人。由此看来，一个人的气质到底如何，很容易从他的容貌和姿态上看出来，无论是眼神还是眉宇之间，都相当明显。

（3）善于认识共同点、辨析不同处。在观察人时，领导如果细加分析的话，就会发现同一类型的人往往又具有各自不同的情性。从这些差异中找出其共同的本质，可以从整体上把握一类人的共同点，对人的类型有清晰的认识。但是从共性中发现各自的差异也是十分必要的。在工作中，领导经常会发现这样的情景：员工同样都是干事积极，劲头十足，有的员工只是看上去忙忙碌碌，其实什么成果也没有；而有些员工却卓有成效，一件一件的事情都安排得井然有序，成绩斐然。同样是能说会道的员工，有的员工只停留在空口说白话，虽然口若悬河，滔滔不绝，但是如果真把什么事情交给他（她）来办，就不一定会有什么好结果；而另一些员工却能说到做到，办起事情来相当可靠。领导要想用好员工，就必须在平时对他们多加观察，发现其共同点、辨析其不同处，这样才能有效地使用人才。

多从细节之处来观察人才

俗话说：“细微之处见端倪。”说的就是从事情的细节中看出个究竟，找出个所以然来。这个道理也适用于领导对人才的观察。也就是说，在观察你身边的人时，要多从对方平时的处事细节上来观察。对于每个人来说，其处事细节往往能在一定程度上反映出其思想、性格和为人，基本上相当于个人的“名片”，是认识、了解一个人的重要途径。

得人才者得天下，要想得到人才，就得先识别人才。识别人才的方法之多，但从细微之处来识别一个人的品性才华，无疑是一种准确、快捷且低成本的办法。因为生活中的细枝末节最能体现人的心灵深处的意志和自身的修养，而这种心灵深处的东西往往会决定一个人日后的成就有多大。

在现代社会中，任何一个成功的领导者，都时刻面临着来自各方面的压力与威胁。这些威胁往往都是隐性的。特别是在识别人才方面，如果你不能够细致入微地进行观察，就很可能被一些外表现象所蒙蔽，从而用错人。学会从人的日常表现中进行判断，发现了真正的人才之后及时予以重用，这才是真正的睿智者所为。

说到阿基勃特，很多人都知道他是石油大亨洛克菲勒的接班人。但是关于阿基勃特晋升的故事，许多人并不一定知道。在阿基勃特还没有被洛克菲勒发现时，他只是美国标准石油公司的一名普通得不能再普通的小职员。初入公司时，他对自己从事的这份工作充满了兴趣，在做工作时处处注意细节。为了能给自己公司做宣传，他在住旅馆或是写书信、在收据上签名时，总要在自己名字的下方认认真真、工工整整地写上“每桶四美元的标准石油”几个字。

久而久之，和他打交道的人都不记得他的真名，而是把“每桶四美元”当成他的名字。当这个故事传到洛克菲勒耳中时，他心里一喜，说道：“竟有这样努力宣扬公司的职员，我一定要见见他。”

事有凑巧，有一次，董事长洛克菲勒到基层视察时来到了阿基勃特所在的分公司，于是决定与阿基勃特共进晚餐，对他进行进一步的观察。

在洛克菲勒的盛情邀请下，阿基勃特幸运地与这位鼎鼎大名的公司的第一把手共进晚餐。在共进晚餐的时间里，洛克菲勒对阿基勃特有了进一步的了解，最让洛克菲勒惊喜的是，他从阿基勃特对公司细致的分析中，发现阿基勃特不但对公司情有独钟，而且在管理方面也很有才能。

此次见面不久，阿基勃特就被提升为公司的管理人员。多年以后，已经对阿基勃特观察很久的洛克菲勒卸任后，推荐阿基勃特做了第二任董事长。事实也证明，阿基勃特的表现让洛克菲勒非常满意。

洛克菲勒能成功地用好阿基勃特这个人才，是因为他懂得从细节中观察阿基勃特。由此可见，从细节上来观察人才是比较客观的。古人云：“一屋不扫，何以扫天下？”识人的不二法门就是像洛克菲勒这样，事事留心观察，时时睁大双眼，从别人不留意的细微之处来考察、辨别一个人是否是人才。

对于领导者来说，观察人时必须要做到见一叶而知秋，窥一斑而知全豹。这是领导的管理之术。由于每个人的先天禀赋与后天经历有所不同，使得每个人的性情、心理也各不相同，再加上人性上的弱点，在利益的驱使下，人们往往会在人前戴上“面具”，把真实的自己隐藏起来，让人难辨真伪，这就使得判别一个人更加复杂与困难。但是只要你认真留意观察，还是能够从对方行为的细节之处看出端倪的。

全面考察人才要掌握的方法

身为领导，一定要明白这样一个道理，世界上所有伟大的事业都是人创造的，你的伟大并不在于你在单位身居要职，而是因为你能慧眼识人、知人善用，让各种人才在不同的岗位上发挥才能。

能否找到人才和工作的最佳结合点，决定了领导者所在组织事业发展的高度和领导者自身成就的大小。用对了人，天堑会变通途；而若用错了人，顺境也会变成险境。所以，领导者要本着求贤若渴、唯才是举的态度，注意观察寻找合适的人才。

领导者选人用人，不能只看一端不见全貌，看到对方的某个优点就认为对方是“才子”，或是发现对方有缺点就认为对方无能，这些都是错误的。观察人才一定得从大的方面考虑，一定要全面，不然就会“一叶障目，不见泰山”。

美国陆军四星上将乔治·巴顿是第二次世界大战中著名的军事统帅。由于他在作战时勇猛顽强，所以有“热血铁胆”“铁血老将”之称。巴顿不但是一位难得的将才，而且具有政治、军事、哲学头脑，也很有个性。正因为这些优点，使他成为第二次世界大战中一颗耀眼的军事明星。

然而，在巴顿将军没有被发现之前，他曾经不被很多人看好。原来，巴顿从小就养成了桀骜不驯的性格，经常因为心直口快而感情用事。他刚到英国参加第二次世界大战时，在一个自认为可以避开新闻界耳目的集会上大讲战争结束后，要由英美两国主宰世界，其他国家听凭支配。

其实他讲这些只是出于一时的口舌之快，根本没有其他想法。可他不知道，在他讲话的现场，有一个新闻记者把他的话记录下来，第二天登在了报纸上。

巴顿的讲话在媒体曝光后，随之而来的抗议呼声蜂拥而起。一时之间，巴顿成为众矢之的，偏偏在这个时候，他因为殴打士兵而受到了严厉的惩罚。在一连串的“丑事”中，巴顿给人们留下了粗鲁、野蛮的印象，险些结束他的军旅生涯。这时，艾森豪威尔出面为他求情。

艾森豪威尔之所以为巴顿求情，是因为对他有过全面观察：巴顿在第一次世界大战中，作为美国远征军副司令潘兴将军的上尉副官来到欧洲，不久负责组训第一支坦克部队，并参战立功，被人誉为“坦克专家”。后来巴顿不断变换职务，也先后三次进学校深造。第二次世界大战初，巴顿被任命为第一装甲军军长，负责坦克部队军官的培训工作。

正是由于对巴顿的过往了解得比较全面，深知他的为人和军事天分，所以艾森豪尔不顾其他将领的反对，对巴领委以重任，这才让巴顿有了后来在军事方面的巨大成就。

“铁胆将军”巴顿的故事突显了全面考察人才的重要性。如果当年艾森豪尔因为巴顿身上的一些缺点而不去用他，很可能会让美国损失一位优秀的将军。实际上，巴顿投注在军事领域的用心是全方位的，而那些隐藏于缺点之中的智慧和深思熟虑的结晶，则需要领导者对他进行全面考察后才能被发现。艾森豪威尔不愧为优秀的领导者，他之所以看重巴顿的实力，并排除各方面的干扰加以重用，就是因为他对巴顿这个人才进行了全面的考察。

领导考察人才，首先要学会从实践中观察鉴别人才。每一个时代需要的都是实干家而不是空谈家。判断一个人是空谈家还是实干家，方法不过是让对方去干实事。事实胜于雄辩，也就是说，行动比语言更重要。

现在多数企事业单位招聘人才大都有一个试用期，试用期满，公司会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的员工，有时领导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。

在日常工作中，领导者往往很难一时察觉一个人是否有才，此时可以选出较为器重的人，让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才，如果做得令领导满意，再委以重任。

《周书·苏弹传》对以政试之有一个简易的说明：“彼贤士大夫之未用也，混于凡品，竟何以异？要任之以事业，责之以成务，方与彼庸流较然不同。”它告诉我们，让贤能的人去干一定的事，他们的才能就能显现出来。

南北朝时，北齐的奠基人高欢为了考察他的几个儿子的志向与胆识，给了他们每人一团乱麻，让他们各自整理好。

当时，高欢的其他儿子一边冥思苦想一边认真整理，唯独他的二儿子高洋，毫不犹豫地抽出腰刀去斩乱麻，说：“乱者当斩。”高欢看后，非常赞赏高洋的这种做法。

为了更全面地考察儿子们，高欢又配给几个儿子士兵让他们四处走，随后派一个部将带兵去假装攻击他们，其他几个儿子见状都吓得不知该怎么办，只有高洋指挥所带的士兵与这个将军相格斗。最后的结果是，这个将军不得不脱掉盔甲说明情况，但高洋不相信，还是把他捉住后送给了高欢。

经过这一番考察，高欢很是称赞高洋，对长史薛淑说：“这个儿子的见识和谋略都超过了我。”后来，高洋果然继承高欢的事业，成为北齐的第一位皇帝。

高洋能以自己的大智大勇成就一番霸业，与其父高欢对他的全面考察，以此识得高洋的才智有很大关系。俗话说，真金不怕火炼，真才更不怕检验。如果是人才，就会在领导者委以的重任中发挥自己的才干，从而为人所识。而前提是，领导者要会考察下属，才能知晓下属才能的大小，进而判断该让他们干什么事。委以责任，这既是领导识人艺术的体现。也是领导识人用人的关键。

领导者要真正深入到人的内心，由表及里，去伪存真，全面衡量一个人的素质和能力，可以通过以下途径和方法进行全面考察，真正把人识准、用对。

（1）直接找对方面谈。这个方法是目前企业领导最常用的。因为面对面交谈，领导者能从考察对象的言谈举止中窥见对方的思想水平高低、见识深浅。对于那些不大熟悉的人，领导者可以通过面谈来了解其工作经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识、能力等。

（2）对人才要随时观察。俗话说，处处留心皆学问。领导要想真正了解对方的才学，就得在日常工作和生活中有意识地观察他们。

（3）对人才有目的地考验。在工作中，领导对被考察者进行一些有目的的试探、考验，在动态中进行考察，效果也不错。比如，领导者有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某种场合发言以考察他的水平，等等。

（4）让管理层参予评议。对人才考察和识别，光靠领导者个人的智慧和少数“伯乐”的眼光，有时会有片面性和局限性。领导者要想对人才的思想、品质和能力进行全面客观的了解，必须充分征求群众的意见和看法。目前主要有调查访问、民主评议、群众推荐、民意测验几种。

（5）依靠专家考察人才。要考察和选拔从事某一专业或领导某一方面业务工作的人才，领导者最好能请该专业的专家和同行来推荐和评议。

（6）对人才进行考试测评。考试是通过考卷来测评人才水平高低的一种方法。这种方法虽然难以真正测出其解决实际问题的能力，但对考察人才的文化水平、理论修养和专业知识还是必要的。

（7）要注重实绩。这是所有考察途径中最主要的一条。一个人的才能究竟怎样，最主要的是要看他的业绩如何，是不是真正在实际工作中取得了一定的成绩。

（8）试用考察。领导者在正式任用某人之前，对他的各种判断和评价还没有得到实践证实，还不能充分证明他是否胜任某项工作的时候，最好给他一段试用考察期。

引导下属说出心里话

作为领导者，要想真实、全面地了解下属，最为便捷的方式就是多听到下属们的真心话。一般来说，下属在与领导交谈时，一般都存在着种种顾虑，有的害怕言辞不当冒犯了领导，还有的担心说出心里话被领导所利用，有些头脑“灵活”的下属，甚至还千方百计隐藏自己的真实想法，尽可能掌握领导的意图，从而在谈话中顺从领导，力图博得领导的欢心和赏识，为自己赢得“实惠”。所以，领导在与下属谈话时要让下属放弃戒备心理，真心实意敞开心扉，说出自己的心里话，同时引导下属在谈话中说出他们的心里话。

黄清是一家国际酒店集团的董事长和CEO，平时他喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。

有一次，他在巡视酒店时，注意到顾客对餐厅女服务员的服务评分很低，就问酒店经理：“你知道问题出在哪里吗？”

经理摇头说不知道。但是，黄清却从经理不安的身体语言中发现了经理是不想把心里话讲出来，于是他不再为难经理，接着又问：“咱们酒店里女服务员的待遇是多少？”

经理很快就回答了他。他听后问经理：“你知道她们的待遇为什么比市场标准低吗？”

经理说：“加薪需要总公司决定。”

虽然黄清与经理的对话不到一分钟，但是他却从这短暂的对话中发现了公司管理层存在着三个严重问题：一是总公司管得太多；二是高层重视利润胜过顾客满意度；三是经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。

然后，他当着经理的面把第三个问题解决了。

事后他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题——这是他的上级主管不愿意做的事。”

可以说，黄清这种引导下属说出心里话的方法很高明。相信当那位经理在看到问题这么快就解决了，自然对黄清心服口服，所以，黄清再找他谈话时，他就会把心里话讲出来。由此看来，要想让员工说真心话，领导就得设身处地从员工角度考虑问题。

让下属说心里话，是一件很不容易的事情。领导在与下属谈话时，要让下属打开心扉，就要付出真心，只有真心才会使谈话富有感情色彩，才能使下属感觉到领导的真诚。除此以外，还要多从下属的角度来看待问题，这样才能引起下属的共鸣，引导下属说出心中的疑虑。只要有可能，领导与下属交谈时，要力求做到匠心独运、不落俗套。领导只有把与下属的谈话当成一门艺术来看待，针对不同的下属，采取个性化的沟通方式，才能让下属愿意讲出心里话。

总之，领导要想听到下属们的真心话，最好的方法就是熟悉与你谈话的下属，以对方乐于接受的方式去配合谈话对象。下面几种方法可以帮助你听到对方的真心话：

（1）耐心地向下属问问题。当领导耐心地向下属问问题时，既可以获得对下属深一层次的了解，又能让下属感觉到你对他的关心，从而愿意跟你说心里话。领导者应养成习惯，在遇到问题时多向下属征询意见，从他们的答案中来逐渐深入了解他们。

（2）赞美对方的优点。每个人都喜欢别人赞美自己的优点，特别是来自领导的赞美。当你由衷地赞美下属时，下属会视你为知心人，而乐意向你说出心里话。

（3）事先收集与谈话内容有关的情况。当你做了足够的准备后，在和下属谈话时就不会出现冷场，同时让自己在谈话中占主动。

（4）说出自己的意见与感想。把自己的意见和感想说给下属，会让下属觉得你是出于真心和他交流，从而会激起他说心里话的欲望。

（5）故意带出对方讨厌的话题。一般来说，人们在面对自己不喜欢的话题时，会不由自主地说出心里话来。